الاستراتيجيات الكلية تمثل الإطار العام والذي يتضمن تحديد الأهداف الإستراتيجية الخاصة بالشركة وبالتالي تمثل توجها عاما لسلوك ونهج الشركة.

هناك عدة استراتيجيات كلية يمكن أن نضعها ضمن أربعة تصنيفات:

1. الاستراتيجيات العامة للمنافسة.
   
2. استراتيجيات النمو المحدود.
   
3. استراتيجيات النمو التوسعية.
   
4. الاستراتيجيات الانكماشية.
   

حيث يقول بورتر بان هناك ثلاث أنواع على الأقل من المزايا التنافسية أمام المنظمة لتواجه بها المنافسين:

1. إستراتيجية القيادة في التكاليف:

حيث تستطيع المنظمة إن تحقق ميزة تنافسية إذا استطاعت أن تخفض من تكلفتها بحيث يمكنها بيع منتجاتها عند سعر اقل من المنافسين، وتحقيق قدر كبير من الربح.

ومن سلبيات هذه الإستراتيجية:

• تركيز المنظمة على جانب واحد من التكلفة، حيث قد يؤدي ذلك إلى ارتفاع تكاليف أخرى.
• إغفال قدرة المنظمة على تخفيض التكاليف من خلال أداء نشاط المشتريات بصورة أكثر فعالية.
• عدم محاول ابتكار طرق إنتاج جديدة بل الاكتفاء بالتعديل على الطرق الحالية.

قد تقع المنظمة في مشكلة عندما تحاول التقليل من الأشكال والأنواع المختلفة للمنتج سعيا وراء تخفيض التكلفة، وبالتالي تقليص عناصر تمايز المنتج.

2. إستراتيجية التمايز:

تستطيع المنظمة أن تخلق لنفسها مركزا تنافسيا مميزا من خلال خلق درجة عالية من التمايز لمنتجاتها عن تلك التي يقدمها المنافسون. ومثل ذلك التمايز يمكن المنظمة من فرض السعر الذي تراه مناسبا، وكذلك زيادة المبيعات، وتنمية درجة عالية من ولاء المستهلك لعلامتها.

من السلبيات الممكنة عند تطبيق هذه الإستراتيجية:

• محاولة التمادي في خلق التمايز والذي قد يترتب عليه زيادة كبيرة في التكاليف وبالتالي إمكانية ذهاب المستهلك إلى منتج اقل سعرا.
• عدم قدرة المنظمة على خلق ذلك التمايز الذي لا يستطيع المنافسين تقليده بسهولة.
• عدم قدرة المنظمة على حساب التكلفة والمنافع المترتبة على خلق التمايز.
• محاولة المنظمة التركيز على أحد جوانب المنتج في خلق التمايز علما بان المستهلك لا يرى أن هذا الجانب من المنتج ذو أهمية.

3. إستراتيجية التركيز:

المنظمة وفقا لهذه الإستراتيجية لا تعمل في السوق ككل ولكن تتعامل مع قطاع صغير من هذا السوق (حيث يكون هناك تماثل بين المستهلكين). وتتميز هذه الاستراتيجية بكونها تجعل المنظمة قادرة على خدمة القطاع السوقي بطريقة أفضل.

4. إستراتيجية الابتكار:

نعني بها تقديم منتجات جديدة ومتفوقة عن المنتجات الحالية المتقادمة. ومن أفضل الأمثلة على ذلك الإستراتيجية الكلية لشركة 3mحيث كانت أعمار منتجاتها اقل من 5 سنوات كما أن تقديم منتجات مبتكرة كان مطلبا أساسيا لمديريها.

5. إستراتيجية تنمية المنتج:

نعني بها تقديم منتجات جديدة ولكن مترابطة ويمكن بيعها إلى الأسواق المحلية.

وهي الاستراتيجيات التي تستمر المنظمة بمقتضاها بخدمة عملائها بنفس الطريقة التي اتبعتها في الماضي، ومن هذه الاستراتيجيات:

1. إستراتيجية النمو البطيء:

هناك بعض الأفراد – وبالأخص دعاة حماية البيئة – يرون أن معدل النمو المساوي للصفر (لا نمو) أو معدل النمو البطيء هو الذي يضمن للنظام البيئي الاحتفاظ بتوازنه. فالمنظمة ينبغي أن تدرك التغيرات البيئية التي تضع قيودا على إتباعها لاستراتيجيات التوسع السريع:

• التغيرات في الهيكل السكاني ومعدل نمو السكان المحدود.
• معدلات تلوث البيئة.
• حجم الموارد المتاحة للعملية الإنتاجية.

2. إبقاء الوضع على ما هو عليه:

ويطلق عليها إستراتيجية الاستقرار، وتستخدمها المنظمات التي تشعر بان أدائها في الأسواق هو أداء مرضي. وتنافس بالدرجة الكافية، وبان البيئة التي تعمل فيهل تتسم بالاستقرار النسبي.

ومن سلبيات هذه الإستراتيجية:

• عدم استجابة المنظمة للتغيرات التي تحدث في بيئتها.
• عدم إتاحة الفرصة للعاملين بها للتنمية والترقي.
• نظرا لعدم تغيير طبيعة النشاط فان هذه العمليات تصبح بعد فترة قصيرة روتينية لا تسمح للأفراد بزيادة معارفهم وخبراتهم.

ثالثاً: استراتيجيات النمو التوسعية:

وهي تعني وجود زيادة ملحوظة في بعض أهداف الأداء، والتي عادة ما تكون معدل نمو المبيعات، أو حصة المنظمة في السوق وذلك بمعدل أعلى من الزيادة العادية في السنوات السابقة. ولها أشكال عديده.

1. تنمية السوق:

نعني بها إضافة عملاء جدد في أسواق مترابطة من خلال التوسع الجغرافي أو من خلال عمليات الفروع ويعد حقوق الامتياز مدخلا شائعا لتنمية السوق.

2. التنويع المترابط:

ونعني به دخول الشركة في أنشطة جديدة تكون مترابطة ومتوافقة مع النشاط الرئيسي لها من حيث التكنولوجيا أو الأسواق أو المنتجات (من خلال دخول الشركة في النشاط أو الإنتاج أو الاستحواذ على شركة أخرى) واحد الأمثلة على هذه Columbia motion pictures and records الإستراتيجية هو قيام شركة سوني بالاستحواذ.

3. التنويع غير المترابط:

ويقصد بها الاستحواذ أو الاندماج مع شركة أخرى مختلفة تماما من حيث نوعية النشاط. ومثال ذلك هو قيام الشركة العالمية للبترول (اكسون موبيل) باتخاذ قرارات للتنويع في مجالات غير مترابطة بالنشاط الأصلي لها مثل صناعة المعدات الكهربائية.

4. التكامل الأفقي:

ونشير إلى اتجاه الشركة لزيادة طاقتها الإنتاجية في نفس مجال نشاطها الحالي من خلال إنشاء وحدات إنتاجية داخل الشركة، أو الاستحواذ أو الاندماج مع شركة مماثلة بغرض الحد من ظروف المنافسة. ومثال ذلك قيام شركة Chrysler بالاستحواذ على شركة امريكانا موتورز.

5. التكامل الرأسي:

يتم هذا التكامل أما من خلال إنشاء وحدات داخلية لتزويد الشركة بمدخلاتها ويسمى ذلك (تكامل راسي خلفي) أو إنشاء نظام توزيع داخلي لتقريب الشركة من مستهلكيها النهائيين ويسمى ذلك (تكامل راسي أمامي) واحد الأمثلة البارزة لكل من التكامل الأفقي والراسي هو قيام شركة بيبسي بالاستحواذ خلال برنامج الاستحواذ هذا ضمنت شركة بيبسي لنفسها عددا هائلا من منافذ التجزئة لمشروباتها الغازية (تكامل راسي أمامي) وأيضا توسعت في نشاط المأكولات والوجبات السريعة (تكامل أفقي).

وهي الاستراتيجيات التي تؤدي إلى التخفيض في نطاق الأعمال بالمنظمة.

ومن الأسباب الرئيسية التي تدعو إلى إتباع مثل هذه الاستراتيجيات سوء الأحوال الاقتصادية للدولة أو الصناعة التي تعمل بها المنظمة. كذلك قد تؤدي المنافسة الشديدة إلى تقييد نشاط المنظمة بشكل دائم أو مؤقت. وأيضا قد يؤدي عدم اتصاف العمليات الإنتاجية بالفعالية اللازمة للمنافسة إلى إتباع استراتيجيات انكماشية مثل التخلص من بعض الأنشطة.

ومن هذه الاستراتيجيات:

1. البيع الجزئي (التخلص من بعض الأنشطة):

ويقصد بها إغلاق وحدة النشاط داخل الشركة مثال ذلك قيام أحد الشركات المتنوعة الأنشطة ببيع شركة ووحدة نشاط ويترتب على ذلك استبعادها من محفظة أنشطة الشركة.

2. التصفية:

يقصد بها بيع الشركة لأصولها الملموسة وإغلاق مصانعها. حيث أن التصفية يمكن أن تتعرض لها أي شركة سواء كبيرة أو صغيرة. والأمثلة على هذه الإستراتيجية كثيرة مثل تصفية الشركة العملاقة.

3. التحول:

ومن الممكن إضافة استراتيجيات عديدة أخرى تبعا للظروف البيئية المحيطة وطبيعة المنظمة وتوجهاتها.

ولكن ما هو أهم من استنتاج استراتيجيات جديدة، اختيار الاستراتيجية المناسبة، وتوجد عدة أدوات لذلك مثل: مصفوفة (الفرص/التهديدات -نقاط الضعف/نقاط القوة) ومصفوفة مجموعة بوسطن الاستشارية ومصفوفة تقييم المركز الاستراتيجي والإجراءات ومصفوفة الاستراتيجيات الكلية.

أما بخصوص مصفوفة الاستراتيجيات الكلية فهي تحدد الإستراتيجية المناسبة وفقا لعاملين هما:

• معدل نمو السوق
• مدى قوة الموقف التنافسي للمنظمة